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EMPRESAS FAMILIARES

Son más de 80 por ciento de las compañías argentinas.
Cómo funcionan. Quiénes toman las decisiones.
Los ejecutivos frente a las internas de los socios.
El problema de la sucesión.
¿Los nietos funden? Casos.

LOS PROBLEMAS MAS FRECUENTES:

Diferentes objetivos entre los socios.
Diferentes criterios para manejar el negocio.
Dificultad para separar lo empresario de lo familiar.
Superposición de roles.
Superposición de matrices de reporte.
Desconfianza en la delegación.
Difícil comunicación interna.
Resistencia a la capacitación y a la profesionalización.
La sucesión.
GUIA PARA NO FAMILIARES:
Informarse sobre la historia de la empresa y el estado actual de las relaciones entre los socios.
Establecer claramente antes de ingresar qué se espera del directivo no familiar.
Fijar de antemano los límites de autoridad, responsabilidad y decisión.
No involucrarse en problemas entre familiares.
No tomar partido en internas entre socios.
Mantener contacto equidistante y permanente con todos los socios.
MUCHAS VECES se trata de una asociación entre hermanos, primos, cuñados, yernos. Con el transcurso del tiempo, se hace evidente la necesidad de una infraestructura más profesional y eficiente para el manejo administrativo.

El objetivo de un fundador es que sus hijos trabajen en la empresa que él construyó.

Que una empresa sea familiar no tiene que ver con el tamaño. Es más bien una modalidad: según la cultura de esa familia, se comunicarán de determinada manera, delegarán, resolverán los problemas con pautas específicas. La empresa familiar es la cultura de esa familia aplicada a la empresa.

¿Qué ventajas y desventajas comporta esta modalidad empresarial?

¿Cómo se toman las decisiones?

¿Cómo se incorpora el nuevo personal?.

¿Es cierto que uno funda, los hijos continúan y los nietos funden?

TAL VEZ por las transformaciones sociales y de los mercados, un poco por la necesidad de adaptarse a la competencia que exige este fin de siglo y fruto de las ventajas competitivas que muchos incorporan a su funcionamiento, también las empresas vislumbran la necesidad de un cambio. "Las empresas deben ser dinámicas. Todo es innovar, en management, en conducción de la empresa. Hay una necesidad de profesionaklización".

Cuando la empresa se transforma en un campo de batalla de viejos rencores, se pone en peligro la continuidad misma del emprendimiento.

A la inversa, hay familias que se pegotean y no se deja espacio personal.

Si las mismas personas que trabajan juntas de lunes a viernes comparten el fin de semana e improvisan una reunión de directorio en la sobremesa del domingo, se puede llegar fácilmente a la asfixia. Por otra parte, se exponen a la intervención en el negocio de otros integrantes del clan, lo cual no es saludable para ninguno de los dos ámbitos.

"Lo más sano y recomendable- señala Carlos E. Srebrow, especialista en empresas familiares y asesor en Desarrollo Organizacional- es que se preserven lugares individuales para los empresarios familiares.

El deporte, el hobby y los fines de semana serían una forma de alternar para no teñir todo de una rigidez trabajo-dependiente".

Un aspecto básico a tener en cuenta es el de las remuneraciones. El criterio para definir el salario de los parientes no siempre es claro. Los especialistas consultados coinciden en señalar que es fundamental definirlos en función de la estructura interna de la organización y del mercado.

Existen dos posibilidades, confesó un fundador. Como se trata de un hijo, algunos tienden a pagarle todo lo que necesita para vivir. Otros creen en la alternativa opuesta; como todo será de él algún día, por ahora gana poco. Lo cierto es que la mejor se plantea cuando la escala de remuneración se adapta a la empresa y al mercado. Así se evitan conflictos con el personal jerárquico, no familiar, que cumple tareas en la empresa familiar. Los consultores recomiendan formalizar un sistema de remuneraciones, evaluarlo permanentemente y que los hijos ingresen en ese escalafón.

PROTOCOLO DE FAMILIA

Es conveniente delimitar las responsabilidades. Es usual hacerlo en el llamado protocolo de familia, algo así como un contrato o estatuto particular para cada caso y previo a la constitución de la sociedad. El protocolo determina las funciones para familiares y no familiares y, entre los primeros, para los que trabajan en la empresa y los que no lo hacen. Establece la estructura jurídica de la sociedad, cómo se efectuará la sucesión en la propiedad y en la dirección, cómo se irán incorporando familiares a la empresa y qué derechos tendrán los familiares que no trabajen.

CARACTERISTICAS DE LAS EMPRESAS DE FAMILIAS.

En la ARGENTINA:

Existen entre 1.000.000 y 1.200.000 empresas, es decir un 75% .
Generan entre un 40 y el 42% del PBI.
Brindan cerca del 70% de los puestos de trabajo y generan 90% de los nuevos puestos.
El 90% de la nueva tecnología básica proviene de estas compañías.
Del total de empresas de familia el 20% son sociedades con una forma jurídica definida (S.R.L. o S.A.)
EL 70% de firmas de familia desaparece en cada generación.
El 85% de los fundadores tiene entre 26 y 28 años en el momento de crear su empresa
El 8% de quienes se emprenden estas actividades son mujeres.
Entre los 53 y los 57 años el fundador vive una crisis. En ese momento los hijos suelen definir si van a trabajar en el negocio familiar (el 86%) o si prefieren desarrollar su carrera lejos de la tutela paterna (el 14%).

LA SUCESION Y OTROS CONFLICTOS

Un ejemplo del problema sucesorio es Tasco Corp, distribuidora de productos ópticos con base en Miami que facturó 86 millones de dólares en 1989.

George Rosenfield fundó la empresa hace 40 años y se niega a retirarse, Dice gozar de perfecta salud y capacidad. Su hija Sheryl (vicepresidenta), aspira al mando y fue despedida 3 veces por insubordinación.

"La hija perfecta para papá es aquella que trabaja para él pero no aspira al trono".

Rosenfield admite las virtudes de su hija pero concluye diciendo que él todavía esta a cargo y ella no quiere entenderlo.

La consultora Estela Pereyra aconseja a los fundadores planificar la sucesión, como medio para evitar conflictos entre hermanos, e impulsar la capacitación profesional del heredero.

El selector de personal Emilio Bertoni sabe de casos en los que es casi imposible trabajar, sobre todo cuando entre socios hay rivalidades y rencores históricos.

Señala que muchas empresas familiares registran un desarrollo menos ajustado a la evolución de la economía general que a las emociones de quienes la conducen. Recomienda buscar correcciones terapéuticas antes que consultorías empresarias.

NOSOTROS somos tres, si hay que votar… Esto puede crear roces, pero hay que bancarsela.

"El que no sigue una regla de conducta desde que se funda al empresa, va camino a fundirse".

"La vieja máxima que dice que la primera generación funda, la segunda continúa y la tercera funde pareciera ser la triste realidad que atraviesan este tipo de empresas".

Otros temas a tratar:

Salarios

Consejos para saber persuadir

Reingeniería

Aprovechamiento de la Tecnología

Planeamiento y estrategias

La Mano Invisible

Algunas familias argentinas:

Bunge & Born.

Loma Negra.

Techint.

Pérez Companc.

Banco Mayo.

ASTRA.

Grupo Macri.

BGH.

Supermercados Norte.

Banco Quilmes.

Helados Massera.

AUTORA:

MARIELA LEDESMA